Wealth Club

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Yuri Gripas/REUTERS; Samantha Lee/Business Insider

• JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon claimed that he could "beat Trump" in an election, but could not beat out the "liberal side" of the Democratic Party to secure a nomination.
• Dimon also took a shot at Trump's personal wealth, which he called a "a gift from daddy."
• There has been longstanding speculation about Dimon's political ambitions, but the JPMorgan CEO has typically shot down the suggestions.

JPMorgan Chase CEO Jamie Dimon reversed course after taking aim at President Donald Trump during a JPMorgan event on Wednesday.

"I think I could beat Trump," Dimon said.

"Because I'm as tough as he is, I'm smarter than he is," he continued. "I would be fine. He could punch me all he wants, it wouldn't work with me. I'd fight right back."

But Dimon, a lifelong Democrat, also added that he could not win an election due to the "liberal side" of the Democratic Party.

The JPMorgan CEO also attacked the way in which Trump accumulated his personal wealth.

"And by the way, this wealthy New Yorker actually earned his money," Dimon said. "It wasn't a gift from daddy."

Dimon was speaking at an event to announce JPMorgan's new effort to spend $500 million to boost economic growth in various cities around the world.

Almost immediately after the comments were first reported by CNBC, Dimon released a statement walking back the jabs.

"I should not have said it," the statement said. "I’m not running for president. Proves I wouldn’t make a good politician. I get frustrated because I want all sides to come together to help solve big problems."

Speculation about Dimon's political ambitions has swirled for years. In recent annual letters, Dimon has opined about the state of the country and weighed in on issues such as education, infrastructure, and healthcare.

But Dimon has repeatedly shot down the suggestion of running for office.

"It's not what I've been trained to do — I've never run for office, I've never thought of things like that, so I think you have to be a sort of kind of person to be a politician," Dimon told Business Insider in February.

This article was originally published on ETFTrends.com.

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India's largest bank, State Bank of India (SBI), has lowered its lending rates by 5 basis points (bps) across all tenors with effect from today (10 July 2019). With this, the one-year marginal cost of funds-based lending rate (MCLR) now stands at 8.40 %. "1 Year MCLR coming down from 8.45 per cent p.a. to 8.40 per cent p.a ," SBI said in a statement. With this MCLR cut, home, car and other retail loans will get cheaper. "As a result, interest rates on all loans linked to MCLR stand reduced by 5 basis points with effect from July 10, 2019," the SBI said in a statement.

One basis point is one-hundredth of a percentage point.

This development comes a day after the Reserve Bank of India (RBI) governor Shaktikanta Das said he expected faster transmission of the three successive repo rate cuts.

This is the third rate cut in the current financial year. With Tuesday's MCLR cut, the reduction in the home loan rates since 10 April 2019 is 20 basis points, noted SBI.

From 1 July, the bank had also introduced repo rate-linked home loan products. So far, all new floating rate home loans were linked to marginal cost of fund based lending rate (MCLR) since August 2016. You will see a direct impact whenever the repo rate changes in case of repo rate-linked home loan.

After the 25 bps repo rate cut in RBI June policy, top lenders like ICICI Bank, HDFC Bank, Axis Bank revised rate of interest on fixed deposits, while Bank of Maharashtra, Corporation Bank, Oriental Bank and IDBI Bank had reduced their MCLR by 5-10 bps.

The next meeting of the monetary policy committee is scheduled for August 5-9, when a majority of analysts expect another rate cut.

Instant ink brush

Leave it to the Japanese to create a brush pen. This pocketable pen has a super fine brush tip of actual bristles, perfect for tiny Kanji characters, or of course, doodling in your journal, or sketching in your Moleskine. While it’s hugely popular with comic book folks and cartoonists, artists of all stripes have picked one up for their paper work. The feel is incredibly tactile and lovely. It works like a fountain pen, with replaceable rich ink cartridges. Once capped it doesn’t leak as far as I can tell. (There’s a moment of panic when you first assemble it since the instructions are 100% in Japanese, but just insert the ball-bearing end of the ink capsule into the tip.) You can purchase other color inks as well.

Der Begriff „Innovation“ ist in aller Munde. Unabhängig von der Branche geht es eigentlich „nur“ darum, Probleme zu lösen. Fest steht: Der eine „wahre“ Weg zur Innovation existiert dabei nicht. Viele Marktteilnehmer im Sportbusiness versuchen, im sich verändernden Markt dank neuer Innovationen weiterzuentwickeln. Dank welcher Ansätze können zum Beispiel Fußball-Klubs innovativ sein?

Allzu oft tun wir so, als ob es die eine Universal-Lösung gäbe, um innovativ zu sein. Wir schließen uns in eine Art von Strategie ein und sagen: „So innovieren wir.“

Wenn nun etwa Fußball-Klubs mit Hackathons oder Innovation Labs voran gehen, ist das super. Die Gefahr besteht darin, dass ein undurchdachter Ansatz zu einer Reihe von Lösungen führen kann, die nicht zu den eigentlichen Problemen passen.

„Innovativ sein“ kann viele Formen annehmen, je nach dem, welche Ziele ein Unternehmen erreichen möchte. Auch im Sportbusiness kann es sinnvoll sein, ein Portfolio von Innovationsstrategien aufbauen, die auf bestimmte Aufgaben zugeschnitten sind.

Eigene Darstellung in Anlehnung an Sattel (2017)

Greg Satell hat eine Innovationsmatrix entwickelt, die Führungskräften hilft, die richtige Strategie zur Lösung eines Problems zu finden, indem sie zwei Fragen stellt:

• Wie gut können wir das Problem definieren?
• Wie gut können wir die Fähigkeiten definieren, die wir benötigen, um es zu lösen?

In diesem Beitrag versuche ich beispielhaft in der Matrix zu veorten, wie Fußball-Klubs innovativ sein können.

• Definition des Problems: Klar.
• Definition der benötigten Fähigkeiten: Klar.

Die meisten Innovationen finden hier statt. Denn: Die meiste Zeit versuchen wir, das zu verbessern, was wir bereits tun.

Wir wollen bestehende Fähigkeiten in bestehenden Märkten verbessern. Dabei haben wir eine ziemlich klare Vorstellung davon, welche Probleme gelöst werden müssen und welche Kompetenzbereiche erforderlich sind, um sie zu lösen.

Im Fußball muss ein Klub die notwendigen Spieler beschaffen (1). Diese werden anschließend im Training (2) auf den sportlichen Wettkampf (3) vorbereitet. Diese Wettkämpfe müssen sowohl im Vorhinein (4), als auch während des Events (5) vermarktet werden, erklärt Ralf Leister von Fussballwirtschaft.de.

Fußball-Klubs konzentrieren sich also in erster Linie auf diese Wertschöpfung, um ihr Kerngeschäft rund um den Spieltag zu optimieren.

Grundsätzlich sind für diese Art von Problemen herkömmliche Strategien wie strategisches Roadmapping in der Regel effektiv. Methoden des Design Thinkings können ebenfalls enorm hilfreich sein, wenn sowohl das Problem als auch die zur Lösung notwendigen Fähigkeiten verstanden werden.

Lesetipp: Das Buch* „Creative Confidence: Unleashing the Creative Potential Within Us All“ von David Kelley.

2. Bahnbrechende Innovationen

• Definition des Problems: Klar.
• Definition der benötigten Fähigkeiten: Unklar.

Manchmal stoßen wir auf ein genau definiertes Problem, das aber unglaublich schwer zu lösen ist. In solchen Fällen sollten Fußball-Klubs auch unkonventionelle Kompetenzbereiche erforschen.

Ein einfaches Beispiel: die Zusammensetzung eines modernen Trainer- und Betreuerstabs. Fußball-Lehrer treffen nicht nur auf Athletik-Trainer und Ernährungsberater, sondern auch auf Mathematiker und Physiker.

Abseits des Platzes punkten speziell die Top-Klubs mit Hackathons. Prominente Beispiele sind Manchester City sowie der FC Bayern München.

220 ausgewählte Teilnehmer aus über 40 Ländern nahmen im Januar an den FC Bayern Hack Days teil. Dabei wurden etwa personalisierte Fan-Erlebnisse, Datenanalysen, Virtual Reality, Augmented Reality, globale Fan-Vernetzung oder innovative Services thematisiert.

Offene Innovationsstrategien können sehr effektiv sein. Sie helfen, aus einem eingefahrenen Denkmuster auszubrechen und das Problem mithilfe verschiedener Kompetenzbereiche zu lösen.

Lesetipp: Das Buch* „The Structure of Scientific Revolutions“ von Thomas Kuhn.

3. Disruptive Innovationen

• Definition des Problems: Unklar.
• Definition der benötigten Fähigkeiten: Klar.

Die FAZ schrieb schon 2015 zurecht: Am Begriff Disruption „können sich Manager besoffen reden.“ Die Beispiele sind zahlreich, das Verständnis uneinheitlich – also worum geht es wirklich?

Innovationen gelten als disruptiv, sobald sie die Erfolgsserie einer bereits bestehenden Technologie, eines bestehenden Produkts oder einer bestehenden Dienstleistung ersetzen oder diese vollständig vom Markt verdrängen.

Disruption beschreibt den Prozess eines Ressourcen-armen Unternehmens, große und etablierte Firmen herauszufordern.

Was kann das für einen Fußball-Klub bedeuten? Es geht vermutlich weniger um das sportliche Kerngeschäft als um den perspektivischen Kampf um mediale Aufmerksamkeit und Reichweite.

Klubs wie Eintracht Frankfurt oder der 1. FC Köln haben zuletzt Programme gestartet, um genau die Themen anzugehen, die nicht unbedingt Teil ihres Kerngeschäfts sind.

Speziell bei jüngeren Zielgruppen sowie im internationalen Vergleich, sehen sich Fußball-Klubs einer Vielzahl von neuen Wettbewerbern ausgesetzt.

Mit dem Regionalligisten Wattenscheid 09 könnte sich ein spannendes Beispiel entwickeln. Der strategische Partner HA²LO unterstützt den Klub bei der Entwicklung und Implementierung neuester Technologien.

Neben intelligenten Datenauswertungen für Spieler- und Spielanalysen gehören dazu auch das Talent-Scouting sowie die Initialisierung einer Kryptowährung und der zentrale Einsatz der Blockchain.

Gleichzeitig setzen die Partner stark auf das Thema E-Sports sowie den Aufbau eines Campus als Zukunftsraum für Digitalisierung und Innovation.

Disruptive Innovationen sind HBS-Professor Clayton Christensen zufolge meist am unteren Ende des Marktes und in neuen Märkten zu finden. Etablierten Produkten sind diese anfangs oft unterlegen.

Lesetipp: Das Buch* „The Innovator’s Dilemma“ von Clayton Christensen.

4. Grundlagenforschung

• Definition des Problems: Unklar.
• Definition der benötigten Fähigkeiten: Unklar.

Wegweisende Innovationen sind nie plötzlich einfach da. Sie beginnen immer mit der Entdeckung eines neuen Phänomens.

Große Unternehmen haben oft die Ressourcen, um in Labore zu investieren, um Grundlagenforschung zu betreiben. Andere ermutigen Forscher und Ingenieure, zu Konferenzen zu gehen und interne Seminare über das, was sie lernen, abzuhalten.

Google lädt rund 30 Spitzenforscher ein, ein Sabbatjahr im Unternehmen zu verbringen und finanziert jährlich 250 akademische Projekte. Wie aber können kleine und mittlere Unternehmen Zugang zu Spitzenforschung erhalten?

Ein spannendes Beispiel finden wir bei 1899 Hoffenheim. Der Klub möchte über die gegründete gGmbH mit dem Arbeitstitel „TSG Research Lab“ zu Forschungszwecken Gelder aus Töpfen der EU sowie dem Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) beantragen.

Diese Gelder sollen die Forschungen für das TSG Research Lab mitfinanzieren. Geschäftsführer Peter Görlich spricht von Töpfen, die „teilweise Gelder in Höhe von bis zu 50 Millionen Euro“ vergeben.

Wie können Fußball-Klubs innovativ sein?

Es liegt auf der Hand, dass die Möglichkeit, Wissenschaftler auf dem neuesten Stand der Technik zu erreichen, einem Businessplan für die Zukunft helfen kann. Auch andere Ansätze wie Design Thinking oder Business Model Innovation können dazu beitragen, ein Unternehmen voranzutreiben.

Voraussetzung: Sie müssen im richtigen Kontext angewendet werden. Denn keine Lösung passt zu allen Problemen.

Wessen Innovationsstrategie nicht wie gewünscht wirkt, sollte überlegen, ob er oder sie sich auf einen einzigen Ansatz festgelegt hat. Es gibt immer neue Probleme zu lösen und wir müssen lernen, die Lösung anzuwenden, die am besten zu unserem aktuellen Problem passt.

Das gilt natürlich für alle Unternehmen, die innovativ sein möchten. Speziell Fußball-Klubs könnte aber die Gefahr drohen, die Ansätze von Wettbewerbern mittelmäßig zu adaptieren.

Die Innovationskultur in der Sportbranche hat es ohnehin noch schwer. Entsprechend stehen innovative Ansätze hier besonders unter Beobachtung.

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Chhiber, who was here to participate in the World Economic Forum Annual Meeting that ended Friday, said India's GDP is not reflecting social inclusion.

India can grow and rich will become richer, but poor will remain poor, she said. For a country the size of India, it is second after Nigeria in terms of people having less than USD 5 a day. At the same time, India has such a huge middle class, so the focus is always on that, she added.

"But until we look at people who have less, we will face a lot of social consequences. And the key issue here is women and we need to empower them," she told in an interview here.

India has got a falling rate of labour force participation of women and it is the same as Pakistan right now, which does not speak well of us as a society, said Chhiber, who is associated with several social enterprises including Industree Foundation, Mother Earth and Industree Skills.

She blamed the prevailing scenario on all models of growth and development being linked to urban migration.

"Corporates are investing in hubs in cities. Because that is where other talent is available and so it's getting concentrated. Now women from rural areas are not going to migrate, because their children may be getting free schooling, subsidies etc. So men may go sometime and come back, but for women it is very difficult," she said.

"I think the solution is to create more work for women at village levels. You have to take manufacturing to them. Don't expect that corporates will do it. The corporates have to be competitive. I'm not suggesting government intervention, that is out of question. I'm suggesting a public private partnership model," she said.

She also referred to greater use of farm producers organisations or FPOs, which are private limited companies owned by the farmers.

"I am actually going back to the Amul model. Amul did it 60 years ago. They made the country milk-positive. Every farmer has a cow and is getting an additional income. And this is professionally managed. And it's the women who are managing the cows and everything," she emphasised.

Chhiber said she has helped build India's two largest farm producer companies.

"They are exporting baskets to Ikea as a global supplier. They are doing apparel for H&M, they are supplying to Future Group and to Westside. We need to build these cooperatives that will do world class production in consumption areas," she said.

India's processed food consumption is going to go up 10-times in the next decade, but people in metros do not have time to cook, she said, while pitching for quality products being made by rural women and sent to the cities.

But they should be left where they are rather than making them migrate, she added.

She suggested these entities can start with some grant and after a size has been reached, they can look for investments, including in the form of CSR funding or impact investing, and each cooperative can be tied up to a private sector entity supply chain.

"If you are very small and raise investment, then the investor owns it. That is avoidable. After all, Amul is still owned by farmers. 13 million farmers own a 5 billion dollar business and the management keeps 16 per cent, rest all profits to the farmers," she said.

By 2030, experts are saying India should be a USD 6 trillion economy, but less than 1 per cent of it is cooperative economy. It's 18 per cent in Denmark and 16 per cent in New Zealand, Chhiber said.

"We, after Amul, forgot that model. It has to be revived in a modern way and technology will play a big role there. It's too ambitious, but we should look at 5-10 per cent. We have to show the path beyond Amul," she said.